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了解其他部门的资源配置、做事风格和合作注意点

作者:永年县聚联紧固件制造有限公司    发布时间:2018-10-26 08:59:28

大公司和创业公司的产品经理,有什么不同? 大公司和创业公司的产品经理,有什么不同?

昨天,有一个产品小伙伴微信私聊我,咨询这样一个问题:

在大公司和创业公司做产品经理,有什么不同?

从大公司跳到创业公司,或者从创业公司跳到大公司,作为产品经理分别需要作出哪些改变?

在回答了他的问题后,我觉得,这个可能是很多产品经理在职业发展过程中都会遇到的问题。所以,我重新进行了详细的梳理。现在将自己的梳理结果分享给大家,希望对大家有帮助。

一.  在创业公司和大公司做产品有什么不同

首先需要说明,大公司和创业公司的界定,如果没有明确的划分,很可能是存在重合的。举个最典型的例子,滴滴迄今为止依然是创业公司,但滴滴同时又是大公司。

我认为,其实很多产品小伙伴遇到的在大公司和创业公司之间跳槽的问题,更准确的说,应该是在“是否具备完善的人员配置资源”之间的切换。

因此,我我们不妨以“是否具备完善的人员配置资源”来作为界定。

Q:何为“是否具备完善的人员资源配置”?

A:简单来说,就是“你的团队是否有设计人员、项目管理、运营人员、商务人员,或者是否有相关的人员配置支持”(哪怕是临时组建的小团队也行;并且,对于部分to B公司,可能还包括技术支持人员。)

以“是否具备完善的人员配置资源”来进行界定,我将其作为“横向界定”。

我们其实还存在另外一个维度的界定标准,就是从“产品段位”作为界定。

何为“产品段位”?

总的来说,就是指“你是做功能设计和迭代推进、产品规划还是公司产品战略规划”。

以“产品段位”来进行界定,我将其称之为“竖向界定”。

因为个人能力和经验所限,以及这篇文章主要是面向从业3年以下的产品童靴,所以下面我主要从“从事产品功能设计和迭代推进”的界定角度来进行分析。

在大公司,或者说横向层面的『人员配置资源比较完善』时:

如果你能获得的人员配置资源相对完善,你主要做的,就是确定需求、提供方案、获取资源、整体排期、功能落地、后期跟进。

确定需求:跟需求提出方确定需求详情、目的。提供方案:基于需求目的、详情,构思解决方案,确定需要哪些资源支持、如何落地、如何验收、后期如何推广、如何追踪和评估效果。获取资源:多放协调研发、测试、设计、运营、推广等资源,并确保能够获得支持。整体排期:协调好相关资源的供应和配合,保证按照优先级和需求紧急程度实现迭代。功能落地:跟进迭代进展,保证符合预期,并准备好各种以外的应对方案。后期跟进:跟进市场、运营人员的推广进展,了解功能的后期效益。

也就是说,你工作的很大一部分,是和各个部门、各种职能的人进行沟通、达成相应的目的。这时候,你会很快的学习到如何围绕着你的目的跟其他人或其他部门沟通、达成合作,同时强化了你的结果导向意识、部门利益意识、合作意识、业务API化意识。

创业公司,或者说横向层面的『人员配置资源不完善甚至完全缺失』时:

如果你能获得的人员配置资源不那么完善甚至完全缺失(0-150人的创业公司都较为常见),那么从需求明确一直到提升业绩(更多成单)的所有事情,很可能都需要你来做,至少是需要你参与。你要做的事会很多、很杂,但同时你也会迅速发现自己的知识空白区,并且或主动或被动的尝试去弥补自己的知识、能力空白区。

举个我自己的例子,我在一个30人团队的创业公司,就学会了做EDM推广、撰写推广文案、拟定战略合作协议、商务合作沟通,甚至一度还要学习如何做售前支持和销售。而这些,都是通过实战的经验和教训学到的,所以利弊也非常明显——具备实操效果,但缺乏系统认知和理论支持。

二. 在大公司和创业公司之间切换,需要做出哪些改变处于”功能设计和迭代推进的竖向分层”,从大公司到创业公司,你要做出的改变:

前期,适应一有需求、全员齐上、缺乏有效规划的工作风格,配合他们的迭代节奏,建立起团队配合度;然后,发挥自己的做排期和规划的能力经验,帮助逐步完善公司的人员配置,同时梳理整体的产品迭代流程,建立起迭代规范。

处于”功能设计和迭代推进的竖向分层”,从创业公司到大公司,你要做出的改变:

前期,多跟其他产品经理沟通,了解其他部门的资源配置、做事风格和合作注意点,放弃搞个大功能、大新闻的想法,逐步的从一些小需求迭代开始,跟其他部门逐步的建立起配合经验;

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